Come riduciamo la dissonanza cognitiva
Quando comprendere diventa difficile
Nelle situazioni critiche, l'aumento della pressione non produce soltanto stress. Può anche modificare il modo in cui le persone percepiscono e interpretano ciò che accade.
Karl Weick osserva che, quando gli individui vengono sottoposti a livelli crescenti di pressione, la loro capacità percettiva tende a restringersi. L'attenzione si concentra su alcuni elementi immediatamente visibili, mentre altri segnali, talvolta decisivi, vengono trascurati. Il risultato è una progressiva riduzione della capacità di comprendere il quadro generale.
Per un leader impegnato nella gestione di una crisi, questo fenomeno può diventare particolarmente problematico. Mentre aumentano l'incertezza, le richieste e la pressione temporale, diminuisce la capacità di attribuire significato agli eventi. Ciò genera una sensazione crescente di smarrimento e di perdita di controllo.
Si crea così una spirale negativa: la difficoltà di comprendere la situazione aumenta il livello di stress, e l'aumento dello stress riduce ulteriormente la capacità di comprendere la situazione.
Quando questa tensione supera una determinata soglia, può emergere un senso di inadeguatezza che alimenta la dissonanza cognitiva.
Il bisogno di ristabilire coerenza
La dissonanza cognitiva genera disagio psicologico. Come descrive Aronson, le persone tendono spontaneamente a ridurlo, proprio come cercano di soddisfare bisogni fisici quali la fame o la sete.
Il problema è che la riduzione della dissonanza non coincide necessariamente con una migliore comprensione della realtà.
Spesso è più semplice modificare la propria interpretazione dei fatti che mettere in discussione l'immagine che si ha di sé stessi. Per questa ragione i leader sottoposti a forte pressione possono adottare strategie psicologiche che riducono il disagio personale ma compromettono la qualità delle decisioni.
La rimozione cognitiva
Una delle strategie più frequenti consiste nell'evitare, consciamente o inconsciamente, le informazioni che potrebbero aumentare il disagio.
In queste condizioni il leader smette progressivamente di confrontarsi con i segnali che mettono in discussione le proprie convinzioni. Anziché ampliare l'analisi, restringe il campo dell'attenzione. Anziché ricercare conferme e smentite, tende a considerare solo gli elementi coerenti con la propria interpretazione.
Potremmo paragonare questo comportamento a quello di chi, trovandosi improvvisamente di fronte a un ostacolo, reagisce chiudendo gli occhi anziché osservare meglio la strada.
Il rischio principale consiste nella perdita della prospettiva temporale. L'esperienza accumulata nel passato viene utilizzata meno del necessario, mentre le possibili conseguenze future delle decisioni ricevono una scarsa attenzione. L'azione tende a concentrarsi esclusivamente sull'immediato.
La regressione verso comportamenti familiari
Un'altra strategia molto comune consiste nella regressione.
In condizioni di forte stress, le persone tendono ad abbandonare i comportamenti più complessi appresi nel corso dell'esperienza professionale e a rifugiarsi in attività più semplici e familiari.
Come descrive Bonazzi, sotto pressione gli individui possono tornare a utilizzare risposte apprese molto tempo prima e ormai superate da competenze più sofisticate.
Nei contesti di comando questo fenomeno assume una forma particolarmente insidiosa. Il leader smette progressivamente di svolgere la propria funzione di coordinamento e tende invece a dedicarsi ad attività operative che padroneggia meglio e che offrono una gratificazione immediata.
L'impegno personale aumenta, ma la qualità della direzione diminuisce.
Paradossalmente il leader può apparire molto attivo, instancabile e coinvolto, mentre in realtà sta trascurando proprio le responsabilità che solo lui è in grado di esercitare.
L'obiettivo inconsapevole diventa dimostrare a sé stesso e agli altri di essere competente, piuttosto che assicurare il funzionamento dell'intero sistema.
L'esteriorizzazione della tensione
Una terza strategia consiste nell'esteriorizzare il disagio accumulato.
La tensione interna si manifesta attraverso irritabilità, reazioni sproporzionate, comunicazioni aggressive, movimenti frenetici o un'attività incessante che però produce risultati limitati.
I segnali possono essere molteplici:
- ordini impartiti in modo aggressivo;
- difficoltà ad ascoltare punti di vista differenti;
- irritazione di fronte a problemi minori;
- moltiplicazione di riunioni, comunicazioni o interventi non necessari;
- incapacità di mantenere la calma nei momenti decisivi;
- crescente difficoltà nel prendere decisioni chiare.
In queste condizioni il problema non riguarda più soltanto il leader. La tensione tende infatti a propagarsi rapidamente all'interno dell'organizzazione, influenzando il comportamento di collaboratori e gruppi di lavoro.
Quando la soluzione diventa il problema
L'aspetto più insidioso della dissonanza cognitiva è che le strategie utilizzate per ridurla producono, spesso, un beneficio immediato sul piano psicologico.
Il leader può sentirsi temporaneamente più sicuro, più attivo o più coerente con la propria immagine professionale. Tuttavia, questo sollievo viene spesso ottenuto al prezzo di una minore capacità di leggere la realtà.
La conseguenza è che la soluzione adottata, per ridurre il disagio individuale, rischia di trasformarsi in un problema per l'intera organizzazione.
Conclusione
Quando la pressione supera determinate soglie, i leader non lottano soltanto contro la crisi esterna. Devono confrontarsi anche con la necessità di proteggere la propria identità, anche professionale, e la propria autostima.
La rimozione cognitiva, la regressione verso comportamenti familiari e l'esteriorizzazione della tensione rappresentano alcune delle strategie attraverso cui la dissonanza cognitiva viene ridotta. Sebbene queste strategie possano attenuare temporaneamente il disagio psicologico, esse rischiano di compromettere la qualità delle decisioni e la capacità di coordinamento dell'organizzazione.
Nel prossimo articolo analizzeremo proprio le conseguenze organizzative di questi meccanismi e il modo in cui possono influenzare l'esito di una crisi.
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