Cosa fare quando non c’è più niente da fare?

 Cosa fare quando non c’è più niente da fare?

Resilienza organizzativa, contagio positivo e ricostruzione del senso nelle emergenze

 

Nel precedente articolo abbiamo visto come lo stress operativo possa trasformarsi in una crisi organizzativa. Abbiamo descritto il modo in cui l’accumularsi delle richieste, la scarsità di risorse, la pressione temporale e la difficoltà di comprendere ciò che sta accadendo possano generare dissonanza cognitiva, regressione, esteriorizzazione della tensione psichica e infine contagio organizzativo.

Ma cosa si può fare quando la crisi organizzativa è già iniziata?

Cosa si può fare quando le comunicazioni diventano confuse, i ruoli incerti, le decisioni difficili e l’organizzazione sembra perdere progressivamente la propria capacità di ragionare?

Una risposta, apparentemente paradossale, è:

Quando non c’è più niente da fare, fare ciò che si farebbe se si sapesse.

Dietro questa affermazione si nasconde un concetto importante. Quando un’organizzazione entra in queste tipologie di crisi, diventa impellente impedire che perda completamente la propria capacità di comprendere la situazione.

Se il problema è la perdita di senso, la prima risposta consiste nel ricostruire le condizioni che consentono di tornare a produrre senso.

Che fare?

Interrompere la spirale dello stress

Quando lo stress operativo ha già iniziato a diffondersi, il primo obiettivo diventa interrompere la spirale che alimenta la crisi. La situazione è paragonabile a quando avviene una perdita di gas. La prima cosa da fare è fermare la perdita.

Occorre interrompere i meccanismi che generano ulteriore tensione: ridurre il rumore organizzativo, riportare chiarezza nelle comunicazioni, ristabilire ruoli e responsabilità, ridefinire le priorità e costruire una lettura condivisa della situazione.

A volte un breve momento di pausa, una verifica comune dello stato dell’evento o una ridefinizione degli obiettivi producono effetti maggiori di un’ulteriore accelerazione dell’azione.

Quando tutto corre troppo velocemente, spesso il problema non è andare più veloci. È tornare a capire dove si sta andando.

Implementare il contagio positivo

Se lo stress può diffondersi attraverso il contagio organizzativo, lo stesso vale per la calma, la lucidità e la razionalità.

Le persone osservano continuamente gli altri per comprendere ciò che sta accadendo. Quanto più una situazione è incerta, tanto più si tende a leggere la realtà attraverso i comportamenti di chi ci circonda.

Per questo motivo pochi individui capaci di mantenere equilibrio e razionalità possono esercitare un’influenza enorme sull’intera organizzazione. A volte è sufficiente comunicare con calma, dare un ordine chiaro, porre una domanda al momento giusto, cambiare il tono della comunicazione, concentrarsi sulla capacità di ascoltare invece di reagire, richiamarsi ai fatti invece che alle opinioni, tutti questi comportamenti possono generare un contagio virtuoso. A questi è da aggiungere l’abituarsi, invece di reagire meccanicamente, a decidere immaginando gli effetti delle proprie azioni nel futuro. L’uso del futuro anteriore è una buona strategia.

Così come l’agitazione produce ulteriore agitazione, la razionalità può produrre ulteriore razionalità. Così come la confusione può diffondersi rapidamente, può diffondersi anche la capacità di comprendere ciò che sta accadendo.

In questo senso il contagio positivo rappresenta uno dei più efficaci strumenti di stabilizzazione organizzativa.

La resilienza si costruisce prima

Per attrezzarci ad affrontare queste crisi organizzative dobbiamo agire a monte. Una buona pratica è lavorare creando senso su quello che si è chiamati a fare e coltivando atteggiamenti che favoriscono la soluzione di situazioni critiche.

Ad esempio, ritengo utile favorire alcuni fattori che favoriscono la resilienza dell’organizzazione, mutuando gli studi di Karl Weick, ne menziono quattro:

 

1. Improvvisazione e bricolage

L’improvvisazione è cosa differente del fare a caso. Al contrario, richiede esperienza, conoscenza, memoria organizzativa e capacità di lettura del contesto.

Ad essa si accompagna il bricolage organizzativo, cioè la capacità di utilizzare in modo nuovo e intelligente le risorse concretamente disponibili.

Nelle emergenze quasi mai si dispone di tutto ciò che sarebbe ideale avere. Le organizzazioni resilienti non sono quelle che aspettano condizioni migliori, ma quelle che riescono a costruire soluzioni efficaci utilizzando ciò che hanno a disposizione.

Il bricolage non è l’arrangiarsi. È saper riconoscere possibilità operative dove altri vedono soltanto limiti.

Il messaggio di fondo è semplice: la flessibilità non è una caratteristica occasionale. È una competenza che deve essere allenata.

2. Sistemi virtuali di ruolo

Quando un’organizzazione funziona bene, le persone non conoscono soltanto il proprio compito. Conoscono anche il significato del proprio ruolo all’interno dell’intero sistema.

Sanno da chi dipendono e chi dipende da loro. Comprendono il ruolo degli altri. Hanno una rappresentazione mentale del funzionamento complessivo dell’organizzazione.

Questo è ciò che Weick definisce sistema virtuale di ruolo.

In una situazione critica la struttura formale può indebolirsi. Alcuni riferimenti possono mancare. Le comunicazioni possono interrompersi. I ruoli possono modificarsi temporaneamente.

Se però le persone hanno interiorizzato l’organizzazione, questa continua a esistere nella loro mente. Diventa più facile ricostruire rapidamente nuove modalità operative e mantenere una sufficiente coerenza collettiva.

In altre parole, la resilienza aumenta quando l’organizzazione smette di essere soltanto una struttura esterna e diventa una rappresentazione condivisa presente nella mente delle persone.

3. Atteggiamento di saggezza

La saggezza organizzativa consiste nel mantenere un equilibrio tra due estremi.

Da una parte l’eccessiva sicurezza, che porta a sottovalutare i problemi.

Dall’altra l’eccessiva prudenza, che paralizza l’azione.

L’atteggiamento di saggezza richiede apertura mentale, curiosità e disponibilità a modificare le proprie interpretazioni quando emergono nuove informazioni.

Chi opera in condizioni di incertezza deve possedere fiducia nelle proprie competenze, ma anche la consapevolezza che la propria lettura della situazione potrebbe essere incompleta.

È proprio questo equilibrio che rende possibile l’apprendimento continuo.

4. Interazione rispettosa

Nelle situazioni critiche la qualità delle relazioni diventa una risorsa strategica.

L’interazione rispettosa si fonda su fiducia, ascolto, correttezza e rispetto reciproco. Non significa evitare i conflitti. Significa affrontarli senza compromettere la cooperazione.

Le persone che si conoscono, che hanno lavorato insieme, che hanno condiviso addestramento, esperienze, errori e successi, dispongono di un patrimonio relazionale che diventa particolarmente prezioso nei momenti difficili.

La fiducia non può essere improvvisata durante una crisi. Deve essere costruita prima attraverso l’esperienza comune, la conoscenza reciproca, valori organizzativi condivisi e attraverso un addestramento che non sviluppi soltanto competenze tecniche, ma anche affidabilità reciproca.

L’interazione rispettosa non è soltanto una qualità delle relazioni umane. È una vera e propria risorsa organizzativa.

Quando la struttura formale vacilla, ciò che tiene assieme l’organizzazione non sono le procedure, ma la qualità delle relazioni costruite nel tempo.

Per finire

Lo stress operativo non può essere eliminato. Le emergenze continueranno a produrre incertezza, pressione e difficoltà.

È necessario cambiare il modello, al quesito:

Come eliminiamo lo stress?

Sostituiamo:

Come costruiamo organizzazioni capaci di continuare a funzionare nonostante lo stress?

La risposta passa attraverso formazione, esperienza condivisa, fiducia reciproca, capacità di adattamento e costruzione di una cultura organizzativa comune.

La resilienza nasce proprio qui.

Nella capacità di continuare a pensare quando cresce la pressione.

Di continuare a collaborare quando aumenta l’incertezza.

Di continuare a dare senso agli eventi quando tutto sembra confuso.

Per questo motivo la resilienza non si improvvisa durante la crisi. Si costruisce prima, attraverso flessibilità, esperienza condivisa, fiducia reciproca e capacità di attribuire continuamente senso a ciò che accade.

 

Perché: “Quando non c’è più niente da fare, la cosa più importante può essere proprio fare ciò che si farebbe se si sapesse”.