Dalla crisi del leader alla crisi dell’organizzazione- 5/5 stress operativo

 La diffusione dello stress nell'organizzazione

Dalla crisi del leader alla crisi dell'organizzazione

Quando un leader entra in crisi sotto l'effetto dello stress operativo, le conseguenze raramente rimangono circoscritte alla sua sfera individuale. Le difficoltà nel comprendere la situazione, le tensioni emotive e i comportamenti disfunzionali tendono infatti a propagarsi all'interno dell'intera organizzazione.

Lo stress operativo tende a diffondersi progressivamente all'interno dell'organizzazione attraverso una serie di meccanismi relazionali e cognitivi. La tensione generata al vertice si trasmette ai collaboratori più vicini, si diffonde progressivamente ai livelli operativi e ritorna infine verso il centro decisionale amplificata dalle reazioni che essa stessa ha prodotto. Ogni nuovo ciclo di retroazione contribuisce ad accrescere ulteriormente il livello complessivo di tensione.

Si sviluppa così una spirale autoalimentata nella quale lo stress genera comportamenti inefficaci, questi producono ulteriore confusione e la confusione alimenta nuovo stress.

Il deterioramento della capacità di interpretare la realtà

Questo processo si sviluppa generalmente in un sistema già indebolito dalla pressione e dal restringimento della capacità percettiva.

Weick osserva che, quando la pressione aumenta, diventa più probabile formulare diagnosi errate dei problemi emergenti. Errori inizialmente limitati possono produrre conseguenze rilevanti, poiché le decisioni successive vengono costruite su interpretazioni parziali o distorte della realtà.

La difficoltà non consiste soltanto nel comprendere ciò che sta accadendo, ma anche nell'accorgersi che la propria interpretazione potrebbe essere sbagliata. Quando diminuisce la capacità di mettere in discussione le proprie valutazioni, gli errori tendono a consolidarsi invece di essere corretti.

Il rifugio nell'autorità

Un primo meccanismo che favorisce la diffusione dello stress è la tendenza delle persone a rifugiarsi nell'autorità quando si sentono confuse o insicure.

Lo stress riduce il senso di sicurezza individuale e può indebolire l'autonomia di giudizio. In queste condizioni aumenta la propensione a delegare la comprensione della situazione e la responsabilità delle scelte a chi occupa una posizione gerarchicamente superiore.

Bonazzi descrive come, nei sistemi organizzativi sottoposti a forte pressione, emerga frequentemente una tendenza alla centralizzazione. Cresce il peso della gerarchia formale e si riduce la qualità della comunicazione tra i diversi livelli dell'organizzazione.

Le informazioni tendono a essere filtrate, sintetizzate o adattate a ciò che si ritiene il vertice voglia ascoltare. Si riducono le opinioni divergenti e aumenta il rischio che tutta l'organizzazione converga verso una rappresentazione distorta della realtà.

Guardare gli altri per capire cosa fare

Un secondo meccanismo è legato all'utilizzo degli altri come fonte di interpretazione della realtà.

Aronson descrive il fenomeno per cui, nelle situazioni ambigue, le persone osservano il comportamento di coloro che ritengono più competenti o più informati per comprendere quale sia la risposta appropriata. Si tratta di un comportamento normale e spesso utile, soprattutto quando il tempo disponibile per riflettere è limitato.

Il problema nasce quando anche i punti di riferimento si trovano in difficoltà.

Se il leader reagisce alla pressione con comportamenti impulsivi, disorganizzati o emotivamente alterati, tali comportamenti tendono a essere imitati dai collaboratori. La diffusione dello stress non riguarda soltanto le emozioni, ma anche il modo di interpretare la situazione e di assumere decisioni.

L'organizzazione finisce così per amplificare le difficoltà cognitive del proprio vertice anziché compensarle.

L'emarginazione delle voci critiche

Uno degli effetti più pericolosi di questa dinamica è la progressiva esclusione di chi propone interpretazioni alternative.

Quando l'organizzazione è sottoposta a forte stress, le persone che invitano alla riflessione, alla verifica delle informazioni o alla revisione delle decisioni possono essere percepite come un ostacolo all'azione. La necessità di ridurre rapidamente l'incertezza porta a privilegiare il consenso e l'allineamento rispetto al confronto critico.

In queste circostanze può affermarsi l'idea, tanto rassicurante quanto pericolosa, che fermarsi a pensare rappresenti una perdita di tempo e che ogni dubbio costituisca un segnale di debolezza.

L'organizzazione perde così una delle sue principali difese contro l'errore: la capacità di sottoporre le proprie convinzioni a verifica.

Dalla confusione al panico

Quando questa spirale non viene interrotta, il deterioramento investe progressivamente i legami che tengono insieme l'organizzazione.

Le comunicazioni diventano meno efficaci, la fiducia reciproca si riduce, il coordinamento perde coerenza e le persone iniziano a percepirsi sempre più isolate. È in questa fase che può emergere il panico.

Bonazzi descrive una dinamica apparentemente controintuitiva: non è il panico a provocare la disintegrazione dell'organizzazione; più spesso è la disintegrazione dell'organizzazione a generare il panico. Quando i riferimenti collettivi vengono meno, il rischio appare improvvisamente più grande, le persone si sentono sole e la capacità di agire razionalmente si riduce drasticamente.

Il ruolo della cultura organizzativa

L'esito di una crisi non dipende esclusivamente dalla gravità dell'evento affrontato. Organizzazioni diverse possono trovarsi di fronte a condizioni iniziali molto simili e ottenere risultati profondamente differenti.

La differenza risiede spesso nella qualità della cultura organizzativa, nella chiarezza dei ruoli, nella fiducia reciproca e nella capacità di mantenere processi decisionali efficaci anche sotto pressione.

Una cultura orientata al confronto, all'apprendimento e alla condivisione delle informazioni può limitare la diffusione dello stress e ridurre il rischio che errori individuali si trasformino in errori sistemici. Al contrario, strutture fragili o eccessivamente dipendenti da una singola figura risultano generalmente più vulnerabili ai meccanismi della diffusione dello stress.

Conclusione

Le crisi organizzative raramente nascono da un singolo errore o da un singolo individuo. Più spesso sono il risultato di processi progressivi nei quali stress operativo, dissonanza cognitiva, riduzione della capacità percettiva e dinamiche di diffusione dello stress si rafforzano reciprocamente.

Per questa ragione la resilienza di un'organizzazione non dipende soltanto dalle competenze tecniche dei suoi leader, ma anche dalla capacità collettiva di preservare il pensiero critico, la qualità delle comunicazioni e la pluralità dei punti di vista nei momenti di maggiore pressione.

In definitiva, ciò che protegge un'organizzazione nelle situazioni più difficili non è l'assenza di stress, ma la capacità di riconoscerlo, contenerlo e impedirne la propagazione all'interno del sistema organizzativo.

 

Come riduciamo la dissonanza- Stress operativo 4/5

 Come riduciamo la dissonanza cognitiva

Quando comprendere diventa difficile

Nelle situazioni critiche, l'aumento della pressione non produce soltanto stress. Può anche modificare il modo in cui le persone percepiscono e interpretano ciò che accade.

Karl Weick osserva che, quando gli individui vengono sottoposti a livelli crescenti di pressione, la loro capacità percettiva tende a restringersi. L'attenzione si concentra su alcuni elementi immediatamente visibili, mentre altri segnali, talvolta decisivi, vengono trascurati. Il risultato è una progressiva riduzione della capacità di comprendere il quadro generale.

Per un leader impegnato nella gestione di una crisi, questo fenomeno può diventare particolarmente problematico. Mentre aumentano l'incertezza, le richieste e la pressione temporale, diminuisce la capacità di attribuire significato agli eventi. Ciò genera una sensazione crescente di smarrimento e di perdita di controllo.

Si crea così una spirale negativa: la difficoltà di comprendere la situazione aumenta il livello di stress, e l'aumento dello stress riduce ulteriormente la capacità di comprendere la situazione.

Quando questa tensione supera una determinata soglia, può emergere un senso di inadeguatezza che alimenta la dissonanza cognitiva.

Il bisogno di ristabilire coerenza

La dissonanza cognitiva genera disagio psicologico. Come descrive Aronson, le persone tendono spontaneamente a ridurlo, proprio come cercano di soddisfare bisogni fisici quali la fame o la sete.

Il problema è che la riduzione della dissonanza non coincide necessariamente con una migliore comprensione della realtà.

Spesso è più semplice modificare la propria interpretazione dei fatti che mettere in discussione l'immagine che si ha di sé stessi. Per questa ragione i leader sottoposti a forte pressione possono adottare strategie psicologiche che riducono il disagio personale ma compromettono la qualità delle decisioni.

La rimozione cognitiva

Una delle strategie più frequenti consiste nell'evitare, consciamente o inconsciamente, le informazioni che potrebbero aumentare il disagio.

In queste condizioni il leader smette progressivamente di confrontarsi con i segnali che mettono in discussione le proprie convinzioni. Anziché ampliare l'analisi, restringe il campo dell'attenzione. Anziché ricercare conferme e smentite, tende a considerare solo gli elementi coerenti con la propria interpretazione.

Potremmo paragonare questo comportamento a quello di chi, trovandosi improvvisamente di fronte a un ostacolo, reagisce chiudendo gli occhi anziché osservare meglio la strada.

Il rischio principale consiste nella perdita della prospettiva temporale. L'esperienza accumulata nel passato viene utilizzata meno del necessario, mentre le possibili conseguenze future delle decisioni ricevono una scarsa attenzione. L'azione tende a concentrarsi esclusivamente sull'immediato.

La regressione verso comportamenti familiari

Un'altra strategia molto comune consiste nella regressione.

In condizioni di forte stress, le persone tendono ad abbandonare i comportamenti più complessi appresi nel corso dell'esperienza professionale e a rifugiarsi in attività più semplici e familiari.

Come descrive Bonazzi, sotto pressione gli individui possono tornare a utilizzare risposte apprese molto tempo prima e ormai superate da competenze più sofisticate.

Nei contesti di comando questo fenomeno assume una forma particolarmente insidiosa. Il leader smette progressivamente di svolgere la propria funzione di coordinamento e tende invece a dedicarsi ad attività operative che padroneggia meglio e che offrono una gratificazione immediata.

L'impegno personale aumenta, ma la qualità della direzione diminuisce.

Paradossalmente il leader può apparire molto attivo, instancabile e coinvolto, mentre in realtà sta trascurando proprio le responsabilità che solo lui è in grado di esercitare.

L'obiettivo inconsapevole diventa dimostrare a sé stesso e agli altri di essere competente, piuttosto che assicurare il funzionamento dell'intero sistema.

L'esteriorizzazione della tensione

Una terza strategia consiste nell'esteriorizzare il disagio accumulato.

La tensione interna si manifesta attraverso irritabilità, reazioni sproporzionate, comunicazioni aggressive, movimenti frenetici o un'attività incessante che però produce risultati limitati.

I segnali possono essere molteplici:

-       ordini impartiti in modo aggressivo;

-       difficoltà ad ascoltare punti di vista differenti;

-       irritazione di fronte a problemi minori;

-       moltiplicazione di riunioni, comunicazioni o interventi non necessari;

-       incapacità di mantenere la calma nei momenti decisivi;

-       crescente difficoltà nel prendere decisioni chiare.

In queste condizioni il problema non riguarda più soltanto il leader. La tensione tende infatti a propagarsi rapidamente all'interno dell'organizzazione, influenzando il comportamento di collaboratori e gruppi di lavoro.

Quando la soluzione diventa il problema

L'aspetto più insidioso della dissonanza cognitiva è che le strategie utilizzate per ridurla producono, spesso, un beneficio immediato sul piano psicologico.

Il leader può sentirsi temporaneamente più sicuro, più attivo o più coerente con la propria immagine professionale. Tuttavia, questo sollievo viene spesso ottenuto al prezzo di una minore capacità di leggere la realtà.

La conseguenza è che la soluzione adottata, per ridurre il disagio individuale, rischia di trasformarsi in un problema per l'intera organizzazione.

Conclusione

Quando la pressione supera determinate soglie, i leader non lottano soltanto contro la crisi esterna. Devono confrontarsi anche con la necessità di proteggere la propria identità, anche professionale, e la propria autostima.

La rimozione cognitiva, la regressione verso comportamenti familiari e l'esteriorizzazione della tensione rappresentano alcune delle strategie attraverso cui la dissonanza cognitiva viene ridotta. Sebbene queste strategie possano attenuare temporaneamente il disagio psicologico, esse rischiano di compromettere la qualità delle decisioni e la capacità di coordinamento dell'organizzazione.

Nel prossimo articolo analizzeremo proprio le conseguenze organizzative di questi meccanismi e il modo in cui possono influenzare l'esito di una crisi.

 

Come si innesca la crisi del leader. - Sress operativo 3/5

 Come si innesca la crisi nel leader: la dissonanza cognitiva

Quando la pressione supera la capacità di adattamento

Le situazioni critiche non producono necessariamente una crisi nel leader o nel gruppo di comando. Molti professionisti operano efficacemente anche in condizioni caratterizzate da forte pressione, elevata incertezza e responsabilità significative.

La crisi tende invece a manifestarsi quando l'accumulo dei fattori critici supera la capacità dell'individuo o dell'organizzazione di gestirli. In queste circostanze lo stress operativo non rappresenta più una semplice risposta adattiva, ma si trasforma in un elemento che può compromettere la qualità del processo decisionale.

Quando questo accade, la crisi del leader raramente rimane confinata alla sfera personale. Le difficoltà nella valutazione della situazione, le esitazioni, i conflitti o le decisioni inefficaci tendono infatti a propagarsi all'interno dell'organizzazione, influenzando il comportamento dell'intero sistema.

Il ruolo dell'immagine di sé

Per comprendere come si innesca questa dinamica è utile richiamare il concetto di dissonanza cognitiva.

Chi esercita funzioni di comando opera costantemente sotto il giudizio, reale o percepito, degli altri. Ogni decisione presa in contesti ad alta responsabilità espone il leader alle aspettative dell'organizzazione, dei collaboratori, delle autorità e degli altri soggetti coinvolti.

In queste situazioni non è in gioco soltanto il risultato operativo. È coinvolta anche l'immagine che ciascuno possiede di sé come persona competente, affidabile e capace di affrontare le difficoltà.

Una percezione di inadeguatezza rispetto a questa immagine può generare un profondo disagio psicologico. Aronson descrive il cosiddetto effetto riflettore, ovvero la tendenza delle persone a credere che le proprie azioni, i propri errori e le proprie debolezze siano osservati e giudicati dagli altri molto più di quanto non avvenga realmente.

Di conseguenza, ogni errore, indecisione o difficoltà può essere percepito come una minaccia diretta alla propria credibilità e alla propria identità professionale.

La nascita della dissonanza cognitiva

La dissonanza cognitiva emerge quando nuove informazioni entrano in conflitto con le convinzioni che una persona possiede su sé stessa.

Un leader tende normalmente a considerarsi razionale, competente e in grado di controllare la situazione. Tuttavia, nelle crisi più complesse può trovarsi di fronte a eventi che sembrano smentire questa immagine: decisioni che non producono gli effetti attesi, informazioni contraddittorie, risultati inferiori alle aspettative o sviluppi che sfuggono al controllo.

In questi casi si crea una tensione tra due rappresentazioni incompatibili: da un lato ciò che il leader pensa di essere, dall'altro ciò che la situazione sembra dimostrare.

La contraddizione tra queste due dimensioni genera un disagio che la psicologia sociale definisce dissonanza cognitiva. Aronson descrive questo fenomeno come il malessere che si prova quando informazioni o esperienze entrano in conflitto con l'idea di noi stessi come persone ragionevoli, intelligenti e coerenti.

Il conflitto tra Sé reale e Sé ideale

La tensione può essere compresa anche attraverso il confronto tra differenti rappresentazioni del Sé.

Da una parte esiste il Sé ideale, cioè la persona che aspiriamo a essere. Dall'altra il Sé imperativo, ovvero la persona che riteniamo di dover essere in funzione delle responsabilità e del ruolo che ricopriamo.

Durante una crisi, il leader confronta continuamente il proprio comportamento e i risultati ottenuti con questi modelli interni.

Quando emerge una distanza significativa tra il Sé reale e tali standard di riferimento, possono comparire sentimenti di inadeguatezza, frustrazione o fallimento. Non è necessariamente la realtà oggettiva a generare il disagio, ma l'interpretazione che ne viene data in relazione all'immagine che si ha di sé.

Più elevato è l'investimento personale nel ruolo, maggiore tende a essere la tensione prodotta da questo scarto.

Quando l'autostima entra in gioco

La dissonanza cognitiva assume una particolare intensità quando mette in discussione l'autostima della persona.

Per un leader, riconoscere di non comprendere pienamente ciò che sta accadendo o di non avere il controllo della situazione può risultare particolarmente difficile. L'accettazione di queste condizioni richiede infatti di ammettere una distanza tra il proprio comportamento effettivo e l'immagine di competenza che si desidera mantenere.

Quando questa distanza diventa troppo ampia, il disagio psicologico aumenta e cresce la necessità di ristabilire una percezione di coerenza tra il Sé reale e il modo in cui si vorrebbe essere.

È in questo momento che la dissonanza cognitiva diventa un elemento centrale nella gestione della crisi.

Perché la dissonanza è pericolosa

La dissonanza cognitiva non è di per sé un problema. Al contrario, può rappresentare un'importante occasione di apprendimento e di revisione critica delle proprie convinzioni.

Il problema nasce quando il livello di pressione diventa tale da rendere psicologicamente difficile accettare informazioni che mettono in discussione la propria immagine.

In queste condizioni l'obiettivo principale non diventa più comprendere la realtà nel modo più accurato possibile, ma ridurre il disagio provocato dalla dissonanza.

Si apre così una fase particolarmente delicata. Per recuperare una sensazione di coerenza interna, il leader può iniziare a utilizzare meccanismi di giustificazione e razionalizzazione che alleviano la tensione psicologica ma rischiano di allontanarlo ulteriormente da una lettura oggettiva della situazione.

È in questo momento che la crisi individuale può trasformarsi in una crisi organizzativa.

Conclusione

Nelle situazioni ad alta pressione, la minaccia più insidiosa non deriva esclusivamente dall'evento esterno che l'organizzazione sta affrontando. Essa può nascere anche dal conflitto interno che si sviluppa quando il leader percepisce uno scarto tra ciò che crede di essere e ciò che la situazione sembra rivelare.

La dissonanza cognitiva rappresenta il meccanismo attraverso il quale questa tensione si manifesta. Comprendere come gli individui cercano di ridurla è essenziale per comprendere molte delle decisioni che vengono assunte durante una crisi.

Nel prossimo articolo analizzeremo le principali strategie attraverso le quali le persone cercano di ridurre la dissonanza cognitiva e le conseguenze che tali strategie possono avere sulla qualità delle decisioni e sul funzionamento dell'organizzazione.

 

Le condizioni che generano stress operativo. 2/5

Quando una situazione diventa critica

Le condizioni che generano stress operativo

Dopo aver definito lo stress operativo, occorre comprendere quale sia la condizione che lo genera. In altre parole, quali caratteristiche deve possedere una situazione affinché possa trasformarsi in uno stressor capace di mettere sotto pressione un leader, un gruppo di comando o un'intera organizzazione.

In generale, una situazione critica nasce quando l'organizzazione si trova ad affrontare un evento che esce dagli schemi ordinari e nel quale convergono contemporaneamente più fattori avversi, mentre le risorse disponibili risultano limitate o percepite come insufficienti.

Le risorse possono essere di natura materiale, come personale, mezzi, strumenti, informazioni o disponibilità economiche. Possono però essere anche immateriali: esperienza, competenze, capacità di coordinamento, fiducia reciproca, chiarezza dei ruoli e resilienza organizzativa.

La criticità di un evento non dipende quindi esclusivamente dalla sua dimensione oggettiva. Esistono eventi di grande portata che vengono gestiti efficacemente grazie a una preparazione adeguata, così come eventi apparentemente modesti che possono generare una forte pressione organizzativa quando le risorse disponibili risultano insufficienti o quando il contesto presenta elevati livelli di incertezza.

Lo stress operativo nasce proprio dallo squilibrio tra ciò che la situazione richiede e ciò che l'organizzazione ritiene di poter mettere in campo per affrontarla.

Le principali fonti di pressione

Le situazioni critiche sono caratterizzate dalla presenza simultanea di molteplici fattori di pressione.

Un primo elemento è rappresentato dall'incertezza. Nelle fasi iniziali di una crisi le informazioni sono spesso incomplete, contraddittorie o in continua evoluzione. Comprendere che cosa stia realmente accadendo e quali possano essere gli sviluppi successivi richiede uno sforzo interpretativo significativo.

A questo si aggiunge la pressione temporale. Le decisioni devono essere assunte rapidamente, spesso senza poter disporre di tutti gli elementi necessari. Rimandare una scelta può essere tanto rischioso quanto prenderla sulla base di informazioni insufficienti.

Un ulteriore fattore è costituito dal volume delle decisioni e delle comunicazioni da gestire. In molte situazioni di crisi il gruppo di comando è sottoposto a un flusso continuo di richieste, aggiornamenti, segnalazioni e necessità di coordinamento. L'attenzione viene costantemente sollecitata e la capacità di mantenere una visione complessiva può progressivamente ridursi.

Vi sono poi le aspettative. Ogni crisi genera aspettative da parte dell'organizzazione, delle autorità, dei cittadini, dei clienti o degli altri soggetti coinvolti. Chi assume responsabilità decisionali sa che le proprie scelte saranno valutate e che eventuali errori avranno conseguenze visibili. Questa esposizione contribuisce ad amplificare il carico psicologico associato alla funzione di comando.

L'importanza dell'organizzazione temporanea

Molte crisi presentano una caratteristica spesso sottovalutata: l'organizzazione chiamata a gestirle si forma nel momento stesso in cui l'evento si sviluppa.

Persone provenienti da strutture diverse si trovano improvvisamente a lavorare insieme. Vengono ridefiniti ruoli, responsabilità e flussi comunicativi. Figure che nell'attività ordinaria non collaborano abitualmente devono coordinarsi in tempi molto rapidi. Talvolta vengono assegnate responsabilità diverse da quelle normalmente ricoperte all'interno dell'organizzazione.

Questa temporanea ricomposizione del sistema organizzativo costituisce essa stessa una fonte di incertezza. Quanto più i ruoli risultano chiari e condivisi, tanto maggiore sarà la capacità del gruppo di operare in modo efficace. Al contrario, ambiguità, sovrapposizioni di competenze e conflitti di autorità possono aumentare significativamente la pressione decisionale.

Come osserva Karl Weick, la tenuta di un'organizzazione può rivelarsi molto più fragile di quanto normalmente si immagini quando le persone vengono collocate in ruoli non familiari, i compiti diventano ambigui e il sistema di riferimento perde coerenza. In queste condizioni anche piccoli problemi possono combinarsi fino a generare conseguenze inattese e difficili da controllare.

La solitudine decisionale

Un elemento particolarmente rilevante nelle situazioni critiche è la solitudine associata al ruolo di comando.

Anche quando esistono collaboratori e strutture di supporto, la responsabilità finale delle decisioni resta concentrata su poche persone spesso su di una sola. Questa consapevolezza rappresenta uno dei principali fattori di stress per i leader impegnati nella gestione di eventi ad alta complessità.

La percezione di essere il punto di riferimento dell'organizzazione, unita all'incertezza e all'urgenza delle decisioni, può generare un progressivo aumento della tensione cognitiva ed emotiva.

I segnali precoci della crisi organizzativa

Lo stress operativo non si manifesta all'improvviso. Esistono normalmente segnali che ne anticipano l'insorgenza.

Tra i più comuni vi sono l'aumento dell'irritabilità tra gli operatori, un clima organizzativo caratterizzato da continua fibrillazione, comunicazioni confuse o eccessivamente aggressive, difficoltà nel coordinamento e crescente perdita di sintesi nei flussi informativi.

Quando questi fenomeni iniziano a manifestarsi, il problema non riguarda più il singolo individuo ma coinvolge l'intero sistema organizzativo. Riconoscere tempestivamente tali segnali consente di intervenire prima che la qualità delle decisioni subisca un deterioramento significativo.

Conclusione

Le situazioni critiche non sono definite esclusivamente dalla gravità dell'evento da affrontare, ma dal rapporto tra le richieste generate dall'evento stesso e le risorse disponibili per gestirlo. Incertezza, pressione temporale, sovraccarico informativo, aspettative elevate, ambiguità organizzativa e responsabilità decisionale costituiscono il terreno sul quale lo stress operativo può svilupparsi.

È proprio all'interno di questo contesto che emerge uno dei fenomeni più insidiosi per chi esercita funzioni di comando: la dissonanza cognitiva. Quando la pressione aumenta e l'incertezza cresce, il modo in cui interpretiamo la realtà può diventare altrettanto importante della realtà stessa. Comprendere come nasce e come influenza il processo decisionale sarà l'oggetto del prossimo articolo.