L’angoscia del decidere

 L’angoscia del decidere

Stress operativo, dissonanza cognitiva e contagio nelle organizzazioni che affrontano le emergenze

 

Esistono molte organizzazioni che operano in condizioni di pressione: chi gestisce emergenze, chi coordina interventi complessi, chi dirige strutture sanitarie, chi opera nella sicurezza, nella protezione civile, nelle aziende o nelle amministrazioni pubbliche quando devono affrontare eventi critici.

Pur essendo molto diverse tra loro, queste organizzazioni condividono una caratteristica comune: a un certo punto qualcuno deve decidere. E deve farlo in fretta, con informazioni incomplete, risorse limitate e la consapevolezza che le conseguenze delle sue scelte ricadranno anche sugli altri.

Nello spegnere gli incendi boschivi, è comune, per coloro che hanno delle responsabilità, siano esse dirigere l’intero evento o semplicemente assicurare l’erogazione dell’acqua a chi opera sul fronte del fuoco, trovarsi di fronte alla necessità di prendere una decisione e, contemporaneamente, di essere assaliti dall’angoscia del decidere.

«E se faccio questo e poi va male? Tutti si aspettano da me che organizzi tutto bene. La responsabilità è mia. Ma qui c’è il caos. Cosa faccio?»

Sono pensieri più comuni di quanto si creda. E non riguardano soltanto coloro che si trovano al vertice della catena di comando. Possono manifestarsi a ogni livello dell’organizzazione, ogni volta che qualcuno deve scegliere tra alternative incerte, mentre il tempo scorre veloce e le conseguenze delle proprie decisioni influiscono sul lavoro degli altri e sugli esiti dell’evento.

Lo stress operativo nasce spesso proprio in queste condizioni. Le richieste aumentano: problemi da risolvere, comunicazioni da gestire, aspettative da soddisfare e decisioni da prendere. Le risorse, invece, sono limitate: tempo, informazioni, personale, esperienza e capacità di analisi. Lo squilibrio tra richieste e risorse diventa il terreno sul quale cresce la tensione.

La situazione è resa ancora più complessa dal fatto che chi decide si trova quasi sempre stretto tra esigenze tra loro difficili da conciliare. Deve essere rapido, ma prudente; parsimonioso nell'impiego delle risorse, ma efficace; rispettoso delle procedure, ma, al tempo stesso, capace di adattarsi alla situazione concreta. Queste tensioni non derivano dalla cattiva organizzazione; fanno parte della natura stessa delle emergenze.

Quando la pressione aumenta e l’incertezza diventa difficile da sostenere, può comparire ciò che la psicologia definisce dissonanza cognitiva. L’immagine che abbiamo di noi stessi, come persone competenti, affidabili e capaci, entra in conflitto con la percezione di non comprendere più pienamente ciò che sta accadendo, quindi di non essere in grado di decidere con margini di sicurezza ritenuti accettabili.

La domanda non è più soltanto: «Cosa devo fare?», ma diventa: «Sarò all’altezza?».

Per ridurre questo disagio, spesso inconsapevolmente, mettiamo in atto alcune strategie di adattamento.

Una delle più frequenti è la regressione. Sotto pressione c’è la tendenza a rifugiarsi in ciò che si conosce meglio. Chi dovrebbe coordinare può essere tentato di lasciare la regia per dedicarsi direttamente all’attività operativa. Chi dovrebbe mantenere una visione d’insieme può concentrarsi esclusivamente su un dettaglio. Non perché questo sia frutto di incompetenza, ma perché, in quel momento, quell’attività restituisce una sensazione di controllo e sicurezza.

Ma, paradossalmente, ciò che tranquillizza il singolo può indebolire l’organizzazione. Se chi deve dirigere smette di dirigere, il vuoto creato avrà delle conseguenze su tutto il sistema organizzativo.

Una seconda strategia, più visibile, consiste nell’esteriorizzazione della tensione psichica.

Quando la pressione supera una certa soglia, alcune persone, in alcuni momenti, riversano all’esterno ciò che stanno provando al loro interno. Compaiono allora segnali caratteristici: nervosismo crescente, irritazione per ogni contrattempo, incapacità di tollerare errori o ritardi, reazioni sproporzionate a problemi di piccola entità. Le comunicazioni diventano urlate e concitate. Si interrompe l’ascolto. Si corre continuamente da una parte all’altra senza una reale priorità. Si scambia il movimento per efficacia.

Da fuori questo può sembrare una sorta di decisionismo strategico; in realtà, spesso, è proprio il contrario.

La persona continua ad agire, ma pensa sempre meno. Si riduce la capacità di analizzare, confrontare alternative e prevedere conseguenze. Si reagisce invece di rispondere. Si lascia spazio alla parte più istintiva del nostro essere, quella orientata alla sopravvivenza immediata, mentre diminuisce la capacità di ragionare in modo lucido e strategico.

Una delle prime vittime dello stress operativo è la capacità di attribuire significato agli eventi. Si continua a vedere ciò che accade, ma diventa sempre più difficile comprendere quello che si osserva, collegare le informazioni disponibili e inserirle in una visione coerente della situazione.

Quello che è più grave è che questi atteggiamenti non rimangono confinati nell’individuo singolo. Le organizzazioni funzionano anche attraverso meccanismi di imitazione e contagio. Le persone osservano continuamente gli altri per capire come interpretare una situazione complessa. Se si diffondono agitazione, nervosismo e confusione, allora tutta l’organizzazione diventa più fragile.

Ed è così che una crisi interna a un individuo può trasformarsi in una crisi organizzativa. Da quel momento il problema non è più soltanto l'evento esterno che si sta cercando di affrontare. Il problema diventa anche l'organizzazione stessa. La crisi esterna inizia a generare una crisi interna.

Di fronte a queste difficoltà si tende spesso a pensare che sia necessario curare meglio l’aspetto procedurale. Le procedure sono certamente utili, se non indispensabili. Forniscono riferimenti comuni, definiscono ruoli e permettono il coordinamento. Tuttavia, non possono prevedere tutte le situazioni possibili e hanno l’inconveniente di poter diventare prevalenti rispetto al motivo per cui sono state emanate.

In poche parole, portano con sé il rischio che l’azione organizzativa sia orientata pesantemente sull’ottemperare a quanto prescritto dalle procedure stesse, piuttosto che al risolvere il problema per il quale le procedure sono state create.

Per questo motivo l’azione efficace non si ottenere nell’applicazione rigida di una procedura, ma nell’adattare continuamente l’azione organizzativa e le geometrie dell’organizzazione stessa alla situazione concreta e alle risorse effettivamente disponibili. In condizioni ideali, probabilmente, avremmo tutte le persone, tutti i mezzi e tutto il tempo necessari. Nelle emergenze questo accade raramente. Il problema non è trovare la soluzione perfetta; è trovare la migliore soluzione possibile nelle condizioni date.

Qui entrano in gioco alcune strategie possibili, di cui vale la pena darne almeno un rapido accenno:

1. Improvvisazione e bricolage. Non significano agire a caso, ma saper utilizzare conoscenze, esperienza e risorse disponibili per costruire risposte adeguate a situazioni nuove.

2. Sistemi virtuali di ruolo. Consistono nell’interiorizzare l’organizzazione e i suoi meccanismi, mantenendo una chiara rappresentazione dei ruoli e delle relazioni anche quando la situazione appare confusa.

3. Atteggiamento di saggezza. Significa evitare sia l’eccessiva sicurezza sia l’eccessiva prudenza, mantenendo apertura mentale, capacità di apprendere e disponibilità a rimettere continuamente in discussione le proprie interpretazioni.

4. Interazione rispettosa. Si fonda su fiducia reciproca, ascolto, correttezza e rispetto dei ruoli; elementi che permettono all’organizzazione di continuare a cooperare anche sotto pressione.

Lo stress operativo non nasce dalla presenza della difficoltà, ma dalla distanza percepita tra ciò che ci viene richiesto e le risorse che riteniamo di avere per affrontarlo.

La risposta non consiste nell’eliminare l’incertezza, cosa impossibile. Consiste nel formare persone e organizzazioni capaci di continuare a pensare, collaborare, adattarsi e dare senso agli eventi anche quando tutto sembra confuso.

Per questo motivo la resilienza non si realizza nella pretesa del controllo totale, ma nel mantenere una razionalità condivisa che continui a funzionare anche sotto pressione.

Perché il contrario del caos non è il controllo assoluto. È la capacità di continuare a comprendere ciò che accade e di trovare, ogni volta, la migliore risposta possibile alla realtà che abbiamo di fronte.