Quando pensiamo alle emergenze, immaginiamo subito mezzi, tecnologie e strategie. Ma chi ha vissuto, attivamente, un incendio, una calamità o una crisi territoriale sa che c’è sempre un elemento, spesso latente e il più delle volte disconosciuto: gestire lo stress, proprio e degli altri.
Lo stress nasce quando si accumulano pressioni, responsabilità, incognite e paure. Chi guida deve prendere decisioni rapide, spesso con poche risorse e molta incertezza. La paura di non essere all’altezza può far perdere lucidità e portare a comportamenti che hanno ripercussioni negative su tutto il teatro delle operazioni.
In questi momenti, il comportamento del leader conta moltissimo. Se chi guida mantiene calma e chiarezza, la squadra lavora meglio. Se trasmette insicurezza, o peggio, panico, il rischio di errori aumenta. Il cosiddetto “effetto specchio” fa sì che il gruppo rifletta automaticamente l’atteggiamento del responsabile.
Sappiamo che, nei gruppi, emozioni e comportamenti si diffondono rapidamente. Il contagio emotivo è potente e spesso invisibile: basta un gesto, una parola, uno sguardo per cambiare il clima operativo. Se il leader, travolto dalle emozioni e dallo stato di agitazione, entra in fibrillazione, questa si diffonderà tra coloro che operano; se invece trasmette razionalità e sicurezza, il gruppo sarà più orientato alla razionalità e ai risultati.
Spesso le conseguenze sono così profonde da trasformare un’organizzazione che affronta una crisi in un’organizzazione in crisi.
Lo stress operativo riguarda sia il singolo che il gruppo. Bisogna, quindi, formare i leader non solo sulle tecniche, ma anche sulla gestione delle emozioni e sulla capacità di affrontare l’incertezza. È altrettanto importante che tutti coloro che operano in una emergenza siano formati e consapevoli delle dinamiche dello stress operativo. La consapevolezza diffusa è la miglior difesa dalla crisi organizzativa creata dallo stress.
È necessario inoltre costruire, nel tempo, un contesto organizzativo adeguato. Innanzitutto, dal punto di vista logistico, con un campo base comodo e vivibile, strutturato e attrezzato adeguatamente, tecnologie adeguate come, ad esempio, un sistema di comunicazione efficiente ed efficace, una cartografia condivisa. A questo vanno aggiunte turnazioni adeguate, per limitare la fatica, una delle fonti dello stress. Questo va unito a un sistema di regole e norme semplici, chiare e condivise, ruoli trasparenti e riconosciuti, responsabilità definite, procedure e linguaggi comuni. Ma, forse, la cosa di cui non si può fare a meno è il clima organizzativo: un’atmosfera sana, costituita dalla fiducia reciproca e dalla condivisione.
La preparazione e la consapevolezza sono buoni rimedi per mitigare lo stress operativo. Queste, unite a un buon setting organizzativo, ci restituiscono organizzazioni più resilienti ed efficaci.
Un punto comune di formazione per tutte le agenzie interessate alle singole emergenze, o meglio, una scuola di formazione comune, esercitazioni comuni, la definizione condivisa di strategie, procedure, linguaggi, tecniche e strumentazioni. In poche parole, pensare a un’agenzia che si occupi della meta-governance. Sono strumenti potenti che possono portare immensi benefici a tutte le reti che operano nelle emergenze.
Non basta essere bravi nell’operare tecnicamente in scenari critici: bisogna essere consapevoli, attenti e capaci di dare valore all’esperienza collettiva. Con la consapevolezza, la razionalità orientata al risultato e i conseguenti comportamenti virtuosi, il contagio, da minaccia, può diventare opportunità.
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